Croissance startup : trouver son moteur de croissance

Votre startup est-elle prête à croître ?

Le livre décrit trois grandes phases dans la vie d'une startup. La phase de recherche couvre la découverte client : comprendre un problème, trouver une solution et rendre une poignée de clients satisfaits. Les étapes 1 à 4 du livre s'y consacrent entièrement. Vient ensuite la phase de validation, celle de l'étape 6 : vous avez un embryon de business, encore fragile, et vous cherchez à savoir s'il peut servir beaucoup plus de clients. Le but est d'atteindre l'adéquation entre votre produit et votre marché, le product/market fit. La phase de croissance, enfin, est un autre métier. Le livre note qu'à ce moment beaucoup de fondateurs passent la main à un autre CEO.

D'après le schéma des phases des startups, Passez en mode startup, p. 135.

Quels sont les trois moteurs de croissance d'une startup ?

Chaque startup est différente, mais le livre observe qu'il n'existe que trois stratégies pour faire croître un business. Elles peuvent tourner en parallèle. En pratique, l'une domine et elle découle de votre modèle économique. Amazon, par exemple, a démarré avec un moteur payant, porté par la publicité et les communiqués de presse, puis a développé un moteur par rétention grâce aux abonnements et à un service supérieur qui fidélise.

Sur le moteur payant, la règle est simple : pour être rentable, le coût d'acquisition doit rester très inférieur à la valeur d'un client. Le livre cite un repère courant, un CAC autour de 20 % de la CLTV, tout en précisant qu'il n'y a pas de règle fixe. Sur le moteur viral, attention au contresens : un programme de parrainage ne suffit pas. La viralité doit être inscrite dans l'usage. La personne qui reçoit un fichier par WeTransfer a de bonnes chances d'utiliser le service le jour où elle devra envoyer un gros fichier à son tour.

Quel est votre moteur naturel ? Celui que votre modèle de revenus suggère ? Les deux autres sont-ils adaptés ? Le but, à ce stade, est d'en favoriser un seul pour démarrer.

Comment mesurer ses flux clients avec AARRR ?

Plutôt que de vous perdre dans un tableau de bord d'analyse web, le livre ramène les flux clients à cinq métriques, l'acronyme AARRR, que l'on doit à Dave McClure et qu'Ash Maurya et David Bland ont reprises.

Le livre déroule l'exemple d'une application de dessins animés pour enfants de 5-6 ans, une sorte de Netflix pour enfants avec dix jours d'essai gratuit. Elle reçoit 30 téléchargements par semaine sans marketing. Sur 100 téléchargements, 70 personnes lancent l'application : c'est l'activation retenue à ce stade, avant même le paiement. Sur 100 personnes qui l'ont lancée, 5 l'utilisent au moins une fois par semaine : voilà la rétention. La recommandation n'est pas mesurable directement, donc on ne mesure rien. Pour choisir vos propres seuils, le livre propose une question : si l'utilisateur était fan du produit, quel serait son comportement ?

Deux principes servent ensuite à piloter. D'abord, optimiser une seule métrique à la fois, celle qui fait goulot d'étranglement. Ensuite, mettre l'attention sur la rétention dès qu'un flux minimum de clients existe. Elle est l'indicateur de la satisfaction. Pousser l'acquisition sans savoir satisfaire, c'est fabriquer davantage de clients mécontents.

Comment tester ses canaux d'acquisition ?

Pour trouver le bon canal, le bon message et la bonne cible, il faut multiplier les tests. Le livre reprend les tests à haute fréquence de Sean Ellis, auteur de Hacking Growth : on se fixe un tempo, par exemple un test par semaine, soit au moins quatre par mois. Chaque test suit le même cycle :

1. Analyser vos métriques et choisir celle à augmenter en priorité.
2. Lister des idées qui pourraient l'améliorer, avec les techniques d'idéation de l'étape 3.
3. Prioriser selon deux critères simples : l'impact espéré et le coût de mise en œuvre.
4. Tester le plus vite possible, puis confirmer et automatiser, ou abandonner l'idée.

La force du cycle tient à sa régularité : plus de tests, plus courts.

Faut-il revoir son modèle de revenus et son prix ?

Le modèle de revenus est une hypothèse que vous pouvez changer. Les cartes prépayées ont permis aux opérateurs mobiles de toucher des clients que l'abonnement rebutait. Spotify finance sa version gratuite par la publicité, et le freemium a réussi à Dropbox. Le livre raconte aussi le cas de MoiChef, le club des passionnés de gastronomie fondé par Tristan Laffontas. Après plusieurs essais, il a retenu un modèle où la cotisation mensuelle est la seule source de revenus, sans commission sur les produits vendus. L'entreprise gagne quand le membre est satisfait, et ses intérêts rejoignent ceux du client.

Pour le prix, le livre donne plusieurs repères :

• Tester votre prix selon les canaux, le type de client et la valeur promise. Dans un avion, votre voisin n'a pas payé le même billet que vous.
• Faire payer le plus tôt possible, même un petit montant, pour savoir si le client valorise votre offre.
• Ne pas fixer le prix à partir de vos coûts, mais à partir de la valeur perçue par le client.
• Prendre les solutions alternatives comme point d'ancrage : elles coûtent au client de l'argent, mais aussi du temps et de l'énergie.
• Se souvenir qu'un prix bas peut faire baisser la qualité perçue.

Quelle hypothèse tester en premier ?

Votre plan repose sur des dizaines d'hypothèses. Le livre propose la carte des hypothèses de David Bland, auteur de Tester vos idées business, à faire en une trentaine de minutes. Listez vos risques sur trois axes : la désirabilité (des clients veulent-ils ce produit ?), la faisabilité (pouvez-vous le construire ?) et la viabilité (sera-t-il rentable ?). Placez-les ensuite sur deux axes, importance et incertitude. Les hypothèses importantes et incertaines passent en premier. Pour le Netflix pour enfants, la plus risquée est que les parents ne paieront pas parce que les alternatives sont gratuites. Le test peut être d'interroger des parents sur leurs achats d'applications. Refaites l'exercice tous les deux ou trois mois.

Faut-il lever des fonds pour grandir ?

Beaucoup de business grandissent sans investisseur. Lever des fonds, c'est vendre une partie du capital, donc perdre une partie du contrôle, à des investisseurs qui espèrent souvent récupérer plusieurs fois leur mise en cinq à dix ans. Le livre détaille les étages, des proches (Friends, Family and Fools) au financement public, aux business angels, au capital-risque et à la Bourse. Son conseil : ne pas chercher à lever avant d'avoir passé les cinq premières étapes. Parmi les critères qu'observent les business angels aguerris, l'équipe pèse souvent le plus. Un CAC multiplié par cinq qui reste inférieur à la CLTV est bon signe.

Comment pitcher son projet ?

Vous présenterez votre projet à des associés, des partenaires, des salariés ou des investisseurs. Le livre propose la structure qui fonctionne le mieux d'après les centaines de pitchs écoutés par l'auteur. Les Échos en ont publié un extrait sous le titre « Pitcher pour convaincre ».

1. Les problèmes de vos clients : la moitié du travail. L'audience doit ressentir la gêne.
2. Votre solution, montrée plutôt qu'expliquée : une image, un prototype, le produit.
3. L'impact : preuves d'adoption, chiffres, verbatims de premiers clients.
4. La viabilité : revenus, coûts, marge, en séparant le réel des hypothèses.
5. La stratégie go-to-market : canaux et partenaires de distribution.
6. L'équipe : l'histoire du projet et vos motivations, pas vos CV.
7. Les prochaines étapes et vos objectifs.

Résultats attendus

• Votre moteur de croissance principal choisi
• Vos flux clients mesurés avec les cinq métriques AARRR et la métrique à améliorer identifiée
• Un rythme de tests de canaux installé
• Un modèle de revenus et un prix testés
• Vos prochains risques priorisés avec la carte des hypothèses
• Une décision claire sur le financement, et un pitch prêt si vous levez

Questions fréquentes