Le bon moment pour créer le produit de votre startup arrive quand vous avez suffisamment de clients et que la demande vient d'eux. Dans Passez en mode startup (Eyrolles), Franck Debane en fait l'étape 5 de sa méthode : vous avez servi vos premiers clients sans produit, vous devez maintenant prouver que vous savez recommencer, en visant le double ou le triple de clients de l'étape 4, soit entre 10 et 100 clients servis. Le produit naît alors de l'automatisation de l'expérience que vous livrez déjà à la main, parce que sans elle il devient impossible de servir plus de monde. Trois règles guident ce passage : n'écouter que les retours de votre cible, automatiser le plus tard possible (après avoir fait ou vu un processus trois à cinq fois) et itérer en continu. Papernest a ainsi servi ses clients avec un simple téléphone pendant plus d'un an avant d'investir dans un logiciel.
Quand faut-il créer son produit ?
Le livre le répète : vous n'avez pas besoin de produit pour construire votre business. Dans beaucoup de cas, en revanche, un produit vous aidera à servir plus de clients. Commencez donc à le construire quand vous avez suffisamment de clients, et seulement si la demande vient d'eux. L'objectif de l'étape 5 est de bien servir davantage de clients pour confirmer l'étape 4. Sans déployer votre armada marketing, fixez-vous un objectif chiffré : le double, le triple des clients de l'étape précédente. Vous vous prouvez ainsi que vous savez répliquer ce qui a marché, et l'expérience devient plus homogène d'un client à l'autre.
Le livre n'explique pas comment fabriquer votre produit, car les techniques dépendent de chaque produit. Il vous aide à décider quoi construire ou optimiser, sachant qu'une fois des clients en place, le produit sera revu, amélioré et adapté en permanence, dans ses fonctionnalités comme dans sa façon d'être produit.
Comment affiner votre cible avant de construire ?
Quand vous lisez les retours clients, ne gardez que ceux de votre cible. Certains utilisateurs, même payants, n'en font pas partie, et adapter le produit pour eux le rendra moins pertinent pour ceux qui comptent. Le livre illustre ce tri avec Superhuman, une application de messagerie facturée 30 dollars par mois alors que ses concurrents sont gratuits ou presque. Pour savoir sur qui se concentrer, l'équipe de Rahul Vohra a posé une seule question à une centaine d'utilisateurs : comment vous sentiriez-vous si vous ne pouviez plus utiliser l'application ?
| Réponse (environ 40 répondants) | Part |
|---|---|
| Très déçu | 22 % |
| Peu déçu | 26 % |
| Pas déçu | 52 % |
En sondant uniquement les « très déçus », l'équipe a trouvé un profil commun : fondateurs, managers, dirigeants, business developers. Elle a mis les autres de côté pour se concentrer sur ce sous-segment, celui qui valorise le plus l'application et paie pour elle. Aujourd'hui, il faut remplir un questionnaire de qualification pour accéder au service. Le livre en tire une règle : mieux vaut être très utile à peu de personnes que peu utile à beaucoup. Les clients choisissent votre produit, mais vous pouvez aussi choisir vos clients.
Comment passer de l'expérience client au produit ?
À chaque nouveau client ou nouveau batch, vous avez deux leviers. Le premier est d'améliorer l'expérience : corriger ou retirer ce qui ne marche pas, renforcer ce qui est apprécié. Le second est d'optimiser et d'automatiser les parties les plus chronophages ou les plus coûteuses. Ce second levier ne change pas forcément l'expérience vécue par le client, mais il fait mieux fonctionner votre business : plus vite, avec plus de flexibilité ou moins d'argent. Le livre le résume ainsi : la création d'un produit est souvent le résultat de l'automatisation de votre expérience client.
Que faut-il automatiser, et à quel moment ?
Le livre donne quatre repères pour décider :
- Partir d'un objectif. Cherchez ce qu'il faut améliorer, pas tout ce qu'on peut améliorer. Servir deux fois plus vite ? Deux fois plus de clients ? Déduisez plusieurs façons d'y arriver, choisissez-en une et testez-la.
- Automatiser le plus tard possible. On automatise souvent parce que c'est simple et qu'on sait le faire, puis le processus change et l'on perd plus de temps qu'on en a gagné. Attendez d'avoir fait ou vu le processus trois à cinq fois.
- Faire un calcul de retour sur investissement. Cette automatisation me libère-t-elle du temps ? Combien ? Pour quel bénéfice, et pour combien de personnes ?
- Optimiser les processus qui coûtent. Listez les tâches de votre chaîne de production, repérez la plus chronophage ou la plus coûteuse, et cherchez à la faire autrement.
Comment améliorer l'expérience à partir des retours ?
Chaque moment de l'expérience produit de la frustration, de la satisfaction, de l'excitation, ou pas grand-chose. La logique est de réduire les frustrations et de renforcer les moments forts. Ne cherchez pas à régler toutes les frustrations : concentrez-vous sur celles qui empêchent de livrer la valeur. Les autres sont des coûts que le client paie indirectement, que vous traiterez plus tard. Deux façons de les réduire : gérer les attentes, ou transformer la frustration en avantage. Le livre raconte l'histoire d'un aéroport où les voyageurs s'impatientaient devant le tapis à bagages. Après de gros efforts pour gagner quelques minutes, la solution a été de garer l'avion plus loin : le temps de marche absorbe l'attente. Gemmyo a fait de même en tenant ses clientes informées de la fabrication de leur bague.
Pour les moments de satisfaction, vérifiez qu'ils correspondent bien à votre proposition de valeur, puis imaginez une expérience dix fois supérieure. Le livre prend l'exemple d'Airbnb : trouver les clés et les lits faits est satisfaisant, être accueilli par l'hôte qui vous montre les lieux et vous conseille sur la ville est supérieur. Même si la version dix fois supérieure n'est pas viable, elle donne une direction.
Comment Papernest est passé du téléphone au logiciel
Papernest gère les changements de contrats (téléphone, internet, électricité) lors d'un déménagement. Les deux associés commencent avec un site vitrine, une page Facebook et un logo. Rien ne se passe. Ils ajoutent un numéro de téléphone, achètent de la publicité et attendent les appels. Benoît, l'un des cofondateurs, répond et fait lui-même les démarches auprès des fournisseurs. Au début, un ou deux clients par semaine, parfois aucun. À force, l'équipe connaît les offres et les process des opérateurs et écrit des scripts pour aller plus vite. Deux stagiaires rejoignent Benoît : un mini-centre d'appels qui traite 30 à 40 clients par semaine, avec le reporting des ventes tenu à la main dans un cahier. Il faut plus d'un an avant l'achat d'un logiciel de téléphonie, puis d'un outil permettant aux clients de faire leurs demandes en ligne. Tout faire à la main leur a appris ce que leur logiciel devait exactement faire.
Comment itérer sur votre produit ?
Le livre reprend le schéma d'Henrik Kniberg : pour tester une solution de mobilité, commencez par un skateboard, puis une trottinette si le client veut plus de stabilité, un vélo s'il veut aller plus vite, et ainsi de suite. Construire directement une voiture sans savoir ce que veulent les clients, c'est risquer qu'elle sorte sans trouver preneur.
| À faire | À ne pas faire |
|---|---|
| Faire les choses à la main le plus souvent possible | Repousser le lancement à demain |
| Traiter un petit nombre de clients | Tester avec des gens hors de votre cible |
| Construire uniquement sur des process déjà testés manuellement | Oublier de récolter les retours clients |
| Choisir des outils simples et intégrables | Tout automatiser dès le début |
Gemmyo a appliqué ce principe à chaque problème. Pour la livraison, les fondateurs se sont envoyé une dizaine de colis anonymes contenant des bagues en plastique puis en métal sans valeur : tout est arrivé en bon état, l'envoi par La Poste a été retenu. Quand les clientes ne connaissaient pas leur taille de doigt, Gemmyo leur a envoyé gratuitement un baguier, ce qui rassure l'achat et réduit les retours.
Le produit final existe-t-il ?
Pour le livre, la notion de produit final est nuisible. Votre produit ne sera jamais terminé : il s'adaptera aux retours clients et aux changements du marché. Le livre cite Amazon, qui déploie une nouvelle version de son produit chaque seconde. Sans aller jusque-là, vous pouvez sortir une nouvelle version chaque semaine et faire de cette évolution une habitude. Pensez produit continu, régulièrement adapté.
En entreprise
Dans un projet interne, la tentation est de lancer le développement dès que le pilote plaît. Le livre propose un autre jalon : démontrer que l'étape 4 se réplique, avec deux à trois fois plus de clients servis et une expérience plus homogène. Pour le comité ou le sponsor, la preuve tient en trois éléments tirés de la méthode : le nombre de clients servis dans la cible, la liste des processus déjà répétés trois à cinq fois à la main, et pour chaque automatisation demandée, le temps libéré et le nombre de personnes concernées. Le budget de développement se justifie alors processus par processus.
Les outils de l'étape 5
- Matrice service → produit : identifier les processus à automatiser en priorité
Résultats attendus
- Plus de clients servis, entre 10 et 100
- Une cible affinée à partir des retours des clients qui valorisent le plus votre service
- Une expérience client plus homogène
- Les premières briques du produit, posées sur des processus testés à la main
Vous êtes prêt pour l'étape finale : passer du produit au business.
Questions fréquentes
À partir de combien de clients faut-il construire son produit ?
Le livre ne donne pas de seuil unique, mais fixe pour l'étape 5 un objectif de deux à trois fois les clients de l'étape 4, soit entre 10 et 100 clients servis. Le produit vient quand la demande le justifie.
Que faut-il automatiser en premier ?
Ce qui sert un objectif précis (servir plus vite ou plus de clients) et ce qui coûte le plus en temps ou en argent, à condition de l'avoir déjà fait trois à cinq fois à la main.
Faut-il tenir compte de tous les retours clients ?
Non. Le livre conseille de n'écouter que les clients de votre cible. Le test de Superhuman (« très déçu, peu déçu, pas déçu ») aide à identifier ceux qui valorisent le plus votre service.
Quand le produit est-il terminé ?
Jamais, selon le livre. Le produit évolue en continu avec les retours et le marché ; une nouvelle version chaque semaine est un bon rythme pour démarrer.
Sources : Passez en mode startup, Franck Debane, Éditions Eyrolles, étape 5 « De l'expérience client au produit », p. 121 à 131.