Dans Passez en mode startup (Eyrolles), Franck Debane fait de l'interview client la deuxième des six étapes pour lancer un business. Une interview de découverte est une conversation d'environ 30 minutes, de préférence en face-à-face, avec une personne de votre cible. Vous ne parlez pas de votre idée : vous lui faites raconter des situations passées précises. Les questions à poser portent sur le vécu : « Pouvez-vous me raconter la dernière fois que vous avez rencontré ce problème ? », « Comment avez-vous procédé, et pourquoi ? », « Avez-vous essayé autre chose ? », « Combien de temps ou d'argent ce problème vous a-t-il fait perdre ? ». L'entretien suit cinq temps : se présenter, vérifier que la personne est dans la cible, apprendre, conclure, débriefer. Le livre recommande de commencer par au moins 10 interviews, de passer à l'étape suivante dès que cinq early adopters partagent un même besoin, et de revoir sa cible si 20 interviews n'en font apparaître aucun.
Pourquoi interroger vos clients avant de construire quoi que ce soit ?
S'il n'y a pas de client, il n'y a pas de business, juste du potentiel. Or on pense souvent savoir ce que veulent les clients, et on se trompe. L'interview sert à vérifier que vos early adopters ont bien le problème que vous leur prêtez, à comprendre son contexte, leurs motivations et les solutions qu'ils utilisent déjà. Le but de l'étape 2, selon le livre : 10 à 20 personnes qui ont un réel problème à résoudre et seraient prêtes à tester une solution. Comptez une à quatre semaines selon votre cycle de vente.
Quelles méthodes éviter pour connaître les besoins de vos clients ?
Le livre écarte quatre approches répandues, dont les réponses n'engagent personne :
- Demander aux clients ce qu'ils veulent. On peut rêver d'une Ferrari bleu nuit sans jamais en acheter une.
- Les questionnaires. Questions fermées et biaisées, réponses expédiées : seul le taux de réponse est une donnée intéressante.
- Les conversations avec vos amis. L'approbation d'un ami n'est pas une validation de marché.
- Les focus groups. La dynamique de groupe pousse à dire ce qui est acceptable plutôt que ce que l'on pense, et l'introverti se tait.
Comment préparer vos interviews ?
La préparation tient en quatre questions : qui interroger, où les trouver, comment prendre contact, comment vous préparer. Précisez d'abord le profil de vos early adopters, ceux qui souffrent le plus du problème et cherchent déjà des solutions : caractéristiques communes, habitudes, signes visibles. Le livre cite Lydia, partie des étudiants qui avancent souvent de petites sommes à leurs amis, et MonDocteur (racheté par Doctolib), qui a choisi les dentistes, plus gênés que les autres praticiens par les créneaux vides.
Pour les trouver : votre réseau, les groupes spécialisés sur les réseaux sociaux, les salons du métier, la prise de contact directe après une recherche Google ou LinkedIn, les places de marché, les clients de vos concurrents repérés via leurs avis en ligne. La technique préférée de l'auteur reste le face-à-face là où se trouve votre cible : la moins confortable, mais 10 à 20 interviews de qualité possibles en une demi-journée. Les fondateurs de Papernest, eux, ont publié sur Le Bon Coin une annonce de location pour un appartement qu'ils comptaient garder, puis interrogé les visiteurs sur leurs démarches de déménagement.
Pour demander une interview, trois règles : parler d'un problème précis, ne pas parler de solution, dire que vous n'avez rien à vendre. Menez l'entretien en face-à-face, si possible sur le lieu du problème, et à deux : l'un pose les questions, l'autre note. Suivez le tout dans une customer scorecard : personnes contactées, date de l'interview, problème le plus important, early adopter ou non.
Comment mener une interview découverte client ?
Le livre donne une série de principes, tous tournés vers l'écoute. Soyez à l'aise avec les silences. Ne parlez pas de votre idée : dès qu'une solution est évoquée, la conversation glisse vers les fonctionnalités et vous cessez d'apprendre. Explorez les expériences passées, car la meilleure façon de prévoir un comportement est de comprendre comment la personne s'est comportée avant. Quand on vous exprime un besoin sous forme de solution (« j'ai besoin du dernier iPhone »), demandez pourquoi. Distinguez les faits des opinions : « ce produit est génial » est une opinion, « j'ai acheté celui du concurrent » est un fait. N'interviewez qu'une personne à la fois et reformulez pour vérifier ce que vous avez compris.
Penser, dire et faire
Les gens ne font pas toujours ce qu'ils disent, souvent sans s'en rendre compte. Le livre cite une étude où des personnes sortant de toilettes publiques affirmaient s'être lavé les mains, alors qu'une caméra montrait le contraire pour une partie d'entre elles. Appuyez-vous donc sur des situations vécues, pas sur des déclarations d'intention.
Le biais d'optimisme guette aussi l'interviewer. Lors d'entretiens menés avec un cofondateur de Sevenhugs, qui mesurait la qualité de l'air à domicile, lui entendait une confirmation du besoin ; l'auteur entendait des gens qui jugeaient l'air au ressenti et ouvraient la fenêtre. Sevenhugs a ensuite pivoté vers une télécommande intelligente, primée au CES.
Quelle structure suivre pendant l'entretien ?
Le livre propose une structure en cinq temps :
- Se présenter. Vous menez une recherche et sa perspective vous intéresse ; annoncez une trentaine de minutes.
- Vérifier que la personne est dans la cible. Quelques questions rapides, sans formalisme.
- Apprendre. C'est le cœur de l'entretien : une conversation ouverte, qui part du général avant d'entrer dans le sujet, et qui revient toujours à des exemples passés précis.
- Conclure. Remerciez, demandez d'autres contacts dans la même situation et la permission de revenir avec une offre.
- Débriefer. Confrontez vos compréhensions si vous étiez deux, puis notez l'intention de la personne, ce qu'elle apprécie et ce qu'elle reproche aux solutions existantes.
Quelles questions poser en interview client ?
Pendant la phase « apprendre », vous sondez le contexte, le déclencheur, la façon de chercher une solution, les émotions, le coût du problème, la mesure du succès et les solutions existantes. Les questions types du livre :
- Quel est votre plus gros souci par rapport à cette situation ?
- Pouvez-vous me raconter la dernière fois que vous avez rencontré ce problème ?
- Qu'avez-vous fait quand vous avez été confronté à ce problème ?
- Comment avez-vous procédé ? Pourquoi ?
- Qu'est-ce qui est difficile dans cette situation ?
- Qu'avez-vous fait ensuite ? Comment vous sentiez-vous ?
- Avez-vous essayé autre chose ?
- Pourquoi est-ce un problème pour vous ?
- Combien de temps ou d'argent ce problème vous a-t-il fait perdre ?
- Comment avez-vous cherché des solutions ?
- Est-ce que cette solution a été satisfaisante ? Pourquoi ?
- En relance : « Dites-m'en plus sur cette expérience. »
Notez les mots exacts du client : ce sont eux qui nourriront votre proposition de valeur à l'étape suivante.
Quelles questions ne pas poser ?
| Piège | Exemple à éviter | À la place |
|---|---|---|
| Question sur le futur | « Comment allez-vous choisir votre prochaine destination de vacances ? » | « Comment avez-vous choisi votre dernière destination de vacances ? » |
| Question générique | « En général, comment choisissez-vous vos cadeaux ? » | « Comment avez-vous choisi le dernier cadeau que vous avez offert ? » |
| Rafale de questions | Quatre questions enchaînées sur les dernières vacances | Une question, puis laisser la personne développer |
| Question trop compliquée | « Combien de kilomètres marchez-vous en moyenne par jour ? » | Reconstruire l'information à partir de faits racontés |
| Besoin exprimé en solution | « J'ai besoin d'une baby-sitter. » | « Si vous en aviez une, cela vous permettrait quoi ? » |
Comment savoir si la personne est un early adopter ?
Pour chaque interview, le livre propose de situer l'importance du problème sur une grille reprise de Steve Blank (The Four Steps to the Epiphany). La personne : a le problème ; sait qu'elle a le problème ; recherche des solutions ; a bricolé une solution ; paye pour une solution. Si elle cherche activement une solution, et y consacre déjà du temps, de l'énergie ou de l'argent, vous pouvez la considérer comme un early adopter. Chez Doctolib, après plus de 90 praticiens interviewés, les rendez-vous annulés au dernier moment gênaient presque tout le monde, mais surtout les dentistes : l'importance du problème distingue les segments.
Combien d'interviews faut-il réaliser ?
Il n'y a pas de chiffre exact, mais le livre donne des repères clairs. Commencez par un minimum de 10 interviews. Si vous n'apprenez plus rien de nouveau, arrêtez d'interroger ce segment. Si au bout de 20 interviews vous ne trouvez aucun early adopter, reconsidérez votre cible et le besoin que vous lui prêtez. Si cinq early adopters partagent un même besoin, vous pouvez passer à l'étape suivante. Avant de tester votre offre, l'objectif est d'avoir identifié entre cinq et dix early adopters potentiels.
Comment tirer les enseignements de vos interviews ?
Après chaque interview, l'auteur remplit un profil client sur une feuille A4 : intention (ce que la personne cherche à accomplir), gains (ce qu'elle apprécie dans les solutions actuelles) et pains (ce qui la déçoit). Il compare ensuite les fiches pour regrouper les profils aux intentions communes. Plusieurs décisions sont possibles : ajuster vos early adopters, ajuster le problème, changer les deux et relancer des interviews, continuer, ou arrêter le projet. Pour choisir, le livre retient trois critères : l'importance du problème pour la cible, votre capacité à le résoudre, votre affinité avec cette cible. Mettez ensuite à jour votre Startup Canvas.
En entreprise
Le livre cite une équipe Renault partie interroger des utilisateurs d'Autolib' au pied des stations. Il propose une introduction adaptée : une démarche exploratoire pour mieux répondre aux besoins des clients, en 30 minutes environ. Deux points comptent particulièrement en interne. D'abord, n'interrogez qu'une personne à la fois : un collaborateur ne parlera pas librement devant son responsable. Ensuite, votre customer scorecard et vos profils clients sont la preuve à présenter à votre sponsor ou à votre comité : des noms, des situations vécues, des early adopters identifiés.
Les outils de l'étape 2
- Customer Scorecard : suivre vos demandes d'interview et repérer vos early adopters
- Fiche d'interview client : prendre des notes structurées pendant l'entretien
- Fiche de profil client : synthétiser chaque interview (intention, gains, pains)
Pour aller plus loin : 10 conseils pour mener une interview découverte client, extraits du livre parus dans Les Echos Entrepreneurs, et, en anglais, un guide pas à pas de l'interview client.
Questions fréquentes
Combien de temps dure une interview client ?
Le livre propose de demander une trentaine de minutes, par téléphone si besoin, mais recommande le face-à-face dès que possible, idéalement sur le lieu où le problème se pose.
Peut-on remplacer les interviews par un questionnaire en ligne ?
Non, selon le livre : les questionnaires mélangent questions fermées et biais de formulation, et vous ne savez ni qui répond ni ce qu'il a compris. Selon lui, seul le taux de réponse est une donnée intéressante.
Combien d'interviews faut-il mener ?
Au moins 10. Passez à l'étape suivante quand cinq early adopters partagent un même besoin ; revoyez votre cible si 20 interviews n'en font apparaître aucun.
Que faire si je ne trouve aucun early adopter ?
Il n'y a peut-être pas de besoin. Revoyez vos hypothèses, votre segment et le problème visé ; selon le livre, arrêter un projet à ce stade n'a rien de honteux.
Résultats attendus
- Au moins 10 interviews réalisées et documentées dans une fiche d'interview
- Un profil client par interview, et des profils regroupés par intention
- Cinq à dix early adopters identifiés, qui cherchent activement une solution
- Votre Startup Canvas mis à jour avec vos early adopters et le problème retenu
Vous êtes prêt pour l'étape 3 : tester votre offre.